亨达国际金融，浅析企业文化的重要性

　　我们总是被一系列简单的问题困扰。如何解决企业文化和经营管理两个问题？业务线管理者完全不理睬企业文化工作，怎么办？如何解决企业文化重要、次要、忙碌的尴尬局面？

　　之所以说这些问题很简单，是因为这些问题很常见，在很多企业中广泛存在，深入了解企业文化的来源，发现这些问题不应该称之为问题。之所以被困扰，是因为问的人多了，说明问题的严重性，解决起来并不容易，甚至影响了中国大量企业管理的效率和转型升级。

　　企业文化管理作为管理的一个阶段，或者是一种新的方式方法，其意义和作用在于企业向市场提供商品或服务背后的企业黑箱更有效，包括效率更高、效果更好、成本更低等。谁的资源配置更有效，谁的资源配置更有效，谁的资源配置更有竞争力。

　　从这个角度来看，企业文化和企业文化管理必须始终坚持业务第一原则。不能直接服务业务管理和企业管理的企业文化不是真正意义上的企业文化。不能直接服务业务管理和企业管理的企业文化不是企业需要的工作。

　　他曾说过，吸引自己最终决定加入Google的一个主要因素，就是Google的文化。谷歌没有那么多流程，它看上去不像一家公司，更像一所学院。你可以看到，位老科学家像个小孩一样骑着自行车去上班。每一个人都充满了活力，这让他着迷。

　　实际上在微软，在Google，或者在雅虎，这些所谓的比较创新的，跨国互联网企业，软件企业，他们很多文化都差不多，比如如何运用技术，放权，双轨道的发展，重视客户的意见，这些其实都差不多。

　　Google有几个突出的特点:一是对用户的支持。Google明确告诉大家，用户比广告主更重要，大家可以说都很重视用户。第二，平等。很多项目不是总裁决定的，而是工程师自己投票决定的，甚至不告诉老板自己做的。允许使用公司20%的时间。这也是独一无二的。还有就是Google文化把用户需求放在第一位，用互联网做很多尝试。

　　从谷歌的企业文化及其实践中可以看出，文化始终与管理密切相关，要么是利益相关者的认知，要么是决策的原则和程序，要么是员工之间的合作和沟通，要么是整个组织的氛围。

　　研究阿里巴巴的企业文化发现，阿里巴巴企业文化传承的主要起点在于两个方面:一方面强调用心和用情的言传身教。它包括管理者，作为道家，说是一套，做也是一套，还包括员工辅导过程中的政委制度和师徒制度。另一方面，强调管理的实践。企业文化管理的具体方法有很多:绩效管理、沟通机制(群Review、夜话)、激励机制、设定目标、追求过程、获得结果的过程管理、公司活动、氛围建设等。阿里巴巴企业文化中有一句话:管理促进文化，文化促进业务，这里从来没有文化管理和管理的问题。

　　谈到这里，你会发现，企业文化从它在某一特定的企业中出现并发挥作用开始，就与企业发展、经营管理一体化，从未分离过。文章开头提到的问题之所以存在，是因为这些问题的提出者误解了企业文化的概念和内涵，错误地实践了企业文化的毛皮，其最终结果只能是企业文化工作没有得到企业条线的理解和认同，企业文化偏离了高层领导的意图，取得的效果微乎其微。

　　特定的组织，特别是在组织存在的早期，创始人和领导者已经决定(可以是语言，也可以是实践背后的价值观体现等等)这就是我们经营管理，日常运作的原则。招聘员工时，我们还要求他们具有与我们相同的价值观。特别是当一个特定的企业成功时，关于价值观层面的事情就没有什么可商量的空间了，因为这已经成为企业的定性。要真正了解一个组织的文化，就必须深入了解一个组织通常奖励什么行为，高层的关注点是什么，高层通常对哪些未完成的事情感到焦虑，高层忽视和不关心的事情等等。

　　企业管理遇到问题，内部组织氛围和工作方式行业无法适应外部环境的变化，此时需要的是文化升级和变革。文化也会发生变化，但文化本身不是起点，我们的起点必须从业务开始。也就是说，首先要审视业务和管理中的问题，找出业务问题，深入分析这些问题背后的问题。在此基础上，调整企业文化的某些方面，使企业文化的软实力成为业务发展的硬支撑。

　　从文化在一个组织的起源，到文化得到组织成员甚至利益相关者的认可和认可，再到文化的升级和变革，最终文化可能会随着特定企业的消亡而消失。在整个过程中，文化与业务管理和企业管理相伴而生，与各级管理者的言行如影随形。从企业文化工作的角度来看，我们必须认识到这一点，认识到企业文化的第一原则，才能从源头做好企业文化工作，保证文化工作取得应有的效果。